Vertriebskompetenz Begriffserklärung und Definition

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Führungskräfte und Mitarbeiter müssen die Fähigkeit haben, den Vertriebsprozess im Sinne der Unternehmensziele effizient zu gestalten, was auch als Vertriebskompetenz umschrieben wird. Meist werden die Begriffe Verkauf und Vertrieb (Verkaufskompetenz und Vertriebskompetenz) synonym verwendet. In der BWL besteht aber ein deutlicher Unterschied, da es beim Verkauf um den Persönlichen Verkauf (Kommunikationspolitik/Marketing Mix) geht. Bei Industriegütern ist das Umsatzvolumen ca. drei- bis fünfmal höher als bei Konsumgütern. Da sich aber Maschinenparks, Flugzeuge, Schiffe etc. nicht wie Schokoladenriegel, Süßspeisen, Quark oder Reinigungstabletten für Spülmaschinen über Werbespot in den Medien vermarkten lassen, benötigt man bei der aquisitorischen Distribution hochqualifiziertes Personal, welches neben den Fachkenntnissen auch über dementsprechende Vertriebskompetenz verfügen muss.

Entwicklung der Vertriebskompetenz

Welche Kompetenzen die Mitarbeiter im Vertrieb vorweisen müssen, ist sehr stark von der Branche und dem Aufbau des jeweiligen Unternehmens abhängig. Trotzdem gibt es Gemeinsamkeiten. Persönlichkeitsmerkmale und Charakterzüge, wie beispielsweise Extraversion, Optimismus und Kontaktfreude, Empathie und Ego Drive, stehen in allen Bereichen im Vordergrund. Empathie beschreibt die Fähigkeit, sich in die Gefühlswelt und Lage des Kunden hineinversetzen zu können. Ego Drive bedeutet das Bemühen, sich selbst und seine Leistungen in einem besseren Licht zu sehen. Hierbei handelt es sich meist um eine Kombination aus Leistungs- und Geltungsmotiven. Derartige Ansätze sind aber durchaus kritisch zu sehen, da man bei der Auswahl von Verkäufern nicht unbedingt auf deren zukünftiges Verhalten am Kunden schließen kann. Somit haben diese Diagnosesysteme eine geringe prognostische Validität. Sogenannte Erfolgsgeschichten aus verschiedenen Ratgeberbüchern, oder aber Patentrezepte erfahrener Praktiker, haben sich ebenfalls nicht bewährt. Todsichere Rezepte sind immer individuell und beruhen zudem auf der Vergangenheit. Es ist schwer den Wahrheitsgehalt dieser Berichte zu überprüfen. Hinzu kommt, dass die Hälfte der im Hirn gespeicherten Informationen nach ca. einem Jahr verblassen, oder sogar unbewusst verfälscht werden.

Aktuelle Ansätze in der Vertriebskompetenz

Neuere Konzepte der Diagnose und Entwicklung von Vertriebskompetenz basieren nicht mehr auf Persönlichkeitsmerkmalen oder Motiven, sondern vielmehr auf Kompetenzen, die durch möglichst präzise Verhaltensbeschreibungen belegt sind. Die Hauptbestandteile einer Kompetenz bestehen aus messbaren und beobachtbaren Verhaltensweisen, Kenntnissen und Ergebnissen. Sie muss zudem immer aus den Unternehmenszielen abgeleitet und aufgabenspezifisch sein.
Ausnehmend erfolgreiche Verkäufer zeichnen sich dadurch aus, dass sie bei abschlussorientierten wie auch bei kundenorientierten Verhaltensweisen sehr hohe Werte erzielt haben. Kundenorientiertes Verhalten ist gekennzeichnet durch die Wertschätzung des Kunden mit dem Fokus auf der Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Bei einer zu hohen Kundenorientierung kann es passieren, dass der Verkäufer die Interessen des Unternehmens vernachlässigt und damit zum „Soft Seller“ wird. Beim Abschlussorientierter Verhalten ist das hauptsächliche Ziel darauf gerichtet, Abschlüsse und Aufträge durch Druck auf den Kunden zu generieren und damit das wirtschaftliche Interesse des Unternehmens umzusetzen. („Hard Seller“). Soft Seller, wie auch Hard Seller sind allerdings langfristig nicht sehr erfolgreich. Erst eine Kombination kundenorientierter und abschlussorientierter Verhaltensweisen führen zum optimalen Erfolg. Eine Studie, die die für die Zukunft wichtigsten Punkte der Vertriebskompetenz untersucht hat, zeigt folgende Ergebnisse. Bei der Kundenorientierung ergibt sich folgende Wertigkeit: Wertschätzung des Kunden, Bedarfsorientierte Leistungspräsentation, Kundeninteresse in den Vordergrund stellen, Kompetente Behandlung von Einwänden, Systematische Bedarfsermittlung, Konstruktives Konfliktverhalten. Bei der Abschlussorientierung steht die zielbezogene Selbstdisziplin im Vordergrund. Es folgen die Antizipative Planung und Problemlösung, Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke, Aufmerksamkeitssteuerung und Fokussierung, Emotions- und Stimmungsmanagement, sowie der Aufbau von Abschlussdruck. Zukünftig müssen erfolgreiche Verkäufer über hohe Kompetenz der Kundenorientierung wie auch der Abschlussorientierung verfügen.

Vertriebsarten und die jeweilige Rolle des Verkäufers

Beim Angebotsvertrieb sind die Kunden meist sehr genau über die gewünschten Produkte informiert und brauchen meistens keine Unterstützung oder aber nur eine eingeschränkte Beratung. Die Kunden erwarten eine hohe Verfügbarkeit und Qualität des Sortiments, welches sich zudem durch eine einfache und bequeme Erreichbarkeit, sowie einen sehr guten Preis auszeichnet. Es besteht beim Angebotsvertrieb keine starke Kundenloyalität. Erwartet werden aber Freundlichkeit und Umsichtigkeit durch den Vertriebsmitarbeiter. Fehlen diese, so fällt dies negativ auf. Im Angebotsvertrieb spielt der Verkäufer eher eine passive Rolle, da ihm logistische Verwaltungs- und Versorgungsfunktionen zufallen.
Die Pre-Sales Phase entfällt, da viele Kunden aus eigenem Antrieb kommen oder durch eine gute Verkaufsförderung angezogen werden. In der Sales- und der Nach-Sales Phase aber ist die Vertriebskompetenz des Verkäufers sehr gefragt. Hier erwartet der Kunde eine schnelle Erfragung seiner Bedürfnisse, eine fachgerechte Präsentation des Angebotes, eine schlagkräftige Entkräftung von Einwänden, das Erkennen von Kaufsignalen, sowie eine zielführende und flexible Verhandlung (Kulanzen etc.) Auch hier sind also Aufmerksamkeit, Verbindlichkeit und Freundlichkeit äußerst gefragt. Das Ziel ist eine höhere Kundenbindung. Der Verkäufer im Angebotsvertrieb nennt nicht unbedingt die klassische, konfliktorientierte Abschlussorientierung sein eigen. Es handelt sich eher um freundliche Routine-Menschen, die zuverlässig und sicherheitsorientiert, aber selten verkäuferisch kreativ oder besonders ehrgeizig handeln. Beispiele aus dem Angebotsvertrieb sind. Supermärkte, Facheinzelhandel, Direkthändler oder aber auch Virtuelle Marktplätze. Beim Beratungsvertrieb kennen sich die Kunden mit dem Angebot wenig aus und haben daher einen hohen Beratungsbedarf. Die konkrete Leistung des Verkäufers besteht darin, eine individuelle Lösung zu erarbeiten. Die Kunden erwarten einen Berater mit hoher Vertriebskompetenz. Da es sich beim Beratungsvertrieb oft um hohe Auftragsvolumina mit weitreichender Geschäftsrelevanz handelt, haben die Projekte oftmals eine längere Vorlauf- und Entscheidungsphase und erfordern einen analytischen Verkäufer mit hoher Sachlogik, Fachkompetenz und planerischen Fähigkeiten. Generell wird von den Verkäufern im Beratungsvertrieb die höchste Vertriebskompetenz erwartet. Neben einem großen technischen Verständnis und logischer Denkweise erwartet man klassische vertriebliche Fähigkeiten wie Begeisterungsfähigkeit, Empathie und Überzeugungskraft. Beim Beziehungsvertrieb bestehen Ähnlichkeiten zum Angebotsvertrieb. Auch hier kennen sich die Kunden mit den angebotenen Leistungen aus. Im Unterschied zum Angebotsvertrieb, bei dem alles über den Preis, die Sortimentierung und die Verfügbarkeit geht, werden beim Beziehungsvertrieb die Erfolgsfaktoren Nähe, Individualität und Top-Service eingesetzt. Beratungsleistungen werden als Bonus angesehen, sind aber für die Kaufentscheidung nur bedingt relevant. Die Kunden bauen aber eine Beziehung zum Anbieter auf, binden sich an ihn und reagieren empfindlich auf Enttäuschungen. Qualitätsprobleme werden interessanterweise oftmals ignoriert, da auf diese mit großzügiger Kulanz und/oder zuvorkommendem Service reagiert wird. Erfolgskriterien im Beziehungsvertrieb sind ein gemeinsamer Lebensweg, eine gewachsene Kundenbeziehung, sowie das Kundenwissen des Anbieters. Der Verkäufer im Beziehungsvertrieb hat eine hohe empathische Wahrnehmung und Verständnis für Menschen und Stimmungen. Ein Verkäufer im Beziehungsvertrieb geht Konflikten nicht aus dem Weg sondern setzt sie strategisch ein, um auf Augenhöhe mit dem Kunden seine vertrieblichen Ziele für das Unternehmen zu lösen. Beim Push Betrieb sind die Kundenerfahrungen gering, da die angebotenen Lösungen relativ neu sind. Oftmals ist dem Kunden überhaupt nicht bewusst, dass er das angebotene Produkt braucht. Es bedarf also eines regelrechten „Push“ da er sonst möglicherweise nicht, oder aber beim Wettbewerber kauft. Kundenbindung existiert beim Push-Betrieb überhaupt nicht.
Da aber ein hoher Entscheidungsdruck aufgebaut wird, mit einer gewissen Aggressivität agiert wird spielt die Emotionalität eine große Rolle. Beispiele für den Push-Betrieb sind: Haustür-Vertrieb, Straßen-Vertrieb, Telefon-Vertrieb etc. Beim Push-Betrieb ist die wichtigste Aufgabe des Verkäufers, dass er schnell zum Abschluss kommt. Beim Push-Betrieb muss der Verkäufer hohe Vertriebskompetenz nachweisen. Er muss emotional-analytische Fähigkeiten nachweisen um seine Erfolgsaussichten anhand von Bedarfs- und Kaufsignalen zu erkennen. Dazu braucht er auch eine hohe Empathie für Stimmungen und Kreativität im Gebrauch bestimmter Instrumente zur Gewinnung der Kaufentscheidung.
Da der Push-Betrieb recht aggressiv ist, stößt der Verkäufer oftmals auf Ablehnung bis hin zu Aggression. Das erfordert den Mut zu Wiederholungstaten und eine hohe Konfliktbereitschaft. Seine Abschlussrate ist relativ gering, daher braucht er zusätzlich die Fähigkeit sich immer wieder selbst motivieren zu können.

Zusammenfassung

Vertriebskompetenz bezieht sich auf die Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern, den Vertriebsprozess effizient zu managen, wobei die Anforderungen je nach Branche variieren können. Im Gegensatz zum persönlichen Verkauf konzentriert sich Vertriebskompetenz auf komplexe Produkte wie Industriegüter, für die hochqualifiziertes Personal erforderlich ist.

Die Entwicklung der Vertriebskompetenz hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. Frühere Ansätze, die auf Persönlichkeitsmerkmalen basierten, haben sich als unzuverlässig erwiesen. Aktuelle Methoden fokussieren sich auf messbare Verhaltensweisen, Kenntnisse und Ergebnisse, die den Unternehmenszielen entsprechen.

Aktuelle Ansätze betonen sowohl kundenorientiertes als auch abschlussorientiertes Verhalten für den optimalen Verkaufserfolg. Die Balance zwischen diesen beiden Verhaltensweisen ist entscheidend, um sowohl die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen als auch die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens zu wahren.

Je nach Vertriebsart variieren die Anforderungen an die Verkäufer erheblich. Im Angebotsvertrieb ist weniger Beratung erforderlich, während im Beratungsvertrieb eine hohe Fachkompetenz von den Verkäufern erwartet wird. Beim Beziehungsvertrieb steht die Kundenbindung im Fokus und im Push-Betrieb ist eine schnelle Abschlussrate erforderlich.

Häufige Fragen und Antworten