Führungskräfte und Mitarbeiter müssen die Fähigkeit haben, den Vertriebsprozess im Sinne der Unternehmensziele wirksam und effizient zu gestalten, was auch als Vertriebskompetenz umschrieben wird. Meist werden die Begriffe Verkauf und Vertrieb sowie Verkaufskompetenz und Vertriebskompetenz synonym verwendet. In der BWL besteht aber ein Unterschied: Der persönliche Verkauf ist ein Instrument der Kommunikationspolitik im Marketing-Mix, während Vertrieb darüber hinaus die Planung, Steuerung und Organisation der Absatzwege und Kundenbeziehungen umfasst. Besonders bei komplexen Industriegütern wie Maschinenparks, Flugzeugen oder Schiffen sind die Verkaufsprozesse häufig beratungsintensiver und langfristiger als bei alltäglichen Konsumgütern wie Schokoladenriegeln, Süßspeisen, Quark oder Reinigungstabletten für Spülmaschinen. Da sich solche Investitionsgüter nicht allein über Werbespots in den Medien vermarkten lassen, benötigt man bei der akquisitorischen Distribution hochqualifiziertes Personal, das neben den Fachkenntnissen auch über entsprechende Vertriebskompetenz verfügen muss.
Entwicklung der Vertriebskompetenz
Welche Kompetenzen die Mitarbeiter im Vertrieb vorweisen müssen, ist sehr stark von der Branche, dem Produkt, der Zielgruppe und dem Aufbau des jeweiligen Unternehmens abhängig. Trotzdem gibt es Gemeinsamkeiten. Persönlichkeitsmerkmale und Charakterzüge wie beispielsweise Extraversion, Optimismus und Kontaktfreude, Empathie und Ego Drive standen in vielen älteren Auswahlansätzen im Vordergrund. Empathie beschreibt die Fähigkeit, sich in die Gefühlswelt und Lage des Kunden hineinversetzen zu können. Ego Drive bezeichnet im Vertrieb den inneren Antrieb, andere zu überzeugen, Ziele zu erreichen und einen Abschluss herbeizuführen. Hierbei handelt es sich meist um eine Kombination aus Leistungs-, Einfluss- und Geltungsmotiven.
Derartige Ansätze sind aber durchaus kritisch zu sehen, da man bei der Auswahl von Verkäufern aus einzelnen Persönlichkeitsmerkmalen nicht zuverlässig auf deren zukünftiges Verhalten gegenüber Kunden schließen kann. Die prognostische Validität solcher Diagnosesysteme hängt stark von der verwendeten Methode und dem jeweiligen Anforderungsprofil ab. Sogenannte Erfolgsgeschichten aus verschiedenen Ratgeberbüchern oder Patentrezepte erfahrener Praktiker sind ebenfalls keine belastbare Grundlage für Personalauswahl und Kompetenzentwicklung. Vermeintlich todsichere Rezepte beruhen meist auf individuellen Erfahrungen aus der Vergangenheit. Zudem ist es schwer, den Wahrheitsgehalt und die Übertragbarkeit dieser Berichte zu überprüfen. Aussagekräftiger sind strukturierte Beobachtungen in realistischen Verkaufssituationen, nachvollziehbare Leistungsdaten und Rückmeldungen von Kunden und Vorgesetzten.
Aktuelle Ansätze in der Vertriebskompetenz
Neuere Konzepte der Diagnose und Entwicklung von Vertriebskompetenz basieren nicht mehr ausschließlich auf Persönlichkeitsmerkmalen oder Motiven, sondern vielmehr auf Kompetenzen, die durch möglichst präzise Verhaltensbeschreibungen belegt sind. Die Hauptbestandteile einer Kompetenz bestehen aus beobachtbaren Verhaltensweisen, Kenntnissen und Ergebnissen. Sie muss zudem immer aus den Unternehmenszielen abgeleitet und aufgabenspezifisch sein. Zur Beurteilung eignen sich beispielsweise strukturierte Interviews, Arbeitsproben, Rollenspiele, Zielerreichungsdaten und konkrete Kundenrückmeldungen. Einzelne Kennzahlen wie Umsatz oder Abschlussquote reichen dafür nicht aus, weil sie auch durch Gebiet, Nachfrage, Preisgestaltung und Qualität der Kontakte beeinflusst werden.
Ausnehmend erfolgreiche Verkäufer zeichnen sich häufig dadurch aus, dass sie sowohl bei abschlussorientierten als auch bei kundenorientierten Verhaltensweisen hohe Werte erzielen. Kundenorientiertes Verhalten ist gekennzeichnet durch die Wertschätzung des Kunden mit dem Fokus auf der Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Bei einer einseitig ausgeprägten Kundenorientierung kann es passieren, dass der Verkäufer die Interessen des Unternehmens vernachlässigt und damit zum sogenannten Soft Seller wird. Beim abschlussorientierten Verhalten ist das hauptsächliche Ziel darauf gerichtet, Abschlüsse und Aufträge konsequent herbeizuführen und damit das wirtschaftliche Interesse des Unternehmens umzusetzen. Wird dabei vor allem mit Druck gearbeitet, spricht man vom Hard Seller. Sowohl reine Soft Seller als auch reine Hard Seller sind langfristig häufig nicht erfolgreich. Erst eine situationsgerechte Kombination kundenorientierter und abschlussorientierter Verhaltensweisen schafft die Grundlage für nachhaltigen Erfolg.
Kompetenzmodelle nennen bei der Kundenorientierung unter anderem folgende Aspekte: Wertschätzung des Kunden, bedarfsorientierte Leistungspräsentation, Berücksichtigung des Kundeninteresses, kompetente Behandlung von Einwänden, systematische Bedarfsermittlung und konstruktives Konfliktverhalten. Bei der Abschlussorientierung steht die zielbezogene Selbstdisziplin im Vordergrund. Es folgen antizipative Planung und Problemlösung, Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke, Aufmerksamkeitssteuerung und Fokussierung, Emotions- und Stimmungsmanagement sowie das konsequente Herbeiführen einer Entscheidung. Erfolgreiche Verkäufer benötigen daher sowohl eine hohe Kompetenz in der Kundenorientierung als auch in der Abschlussorientierung.
Vertriebsarten und die jeweilige Rolle des Verkäufers
Beim Angebotsvertrieb sind die Kunden meist sehr genau über die gewünschten Produkte informiert und brauchen häufig keine Unterstützung oder nur eine eingeschränkte Beratung. Die Kunden erwarten eine hohe Verfügbarkeit und Qualität des Sortiments, das sich zudem durch eine einfache und bequeme Erreichbarkeit sowie einen guten Preis auszeichnet. Es besteht beim Angebotsvertrieb nicht zwangsläufig eine starke Kundenloyalität. Erwartet werden aber Freundlichkeit und Umsichtigkeit durch den Vertriebsmitarbeiter. Fehlen diese, so fällt dies negativ auf. Im Angebotsvertrieb spielt der Verkäufer eher eine unterstützende Rolle, da ihm logistische Verwaltungs- und Versorgungsfunktionen zufallen.
Die Pre-Sales-Phase ist häufig weniger ausgeprägt, da viele Kunden aus eigenem Antrieb kommen oder durch Verkaufsförderung angezogen werden. In der Sales- und der After-Sales-Phase aber ist die Vertriebskompetenz des Verkäufers weiterhin gefragt. Hier erwartet der Kunde eine schnelle Ermittlung seiner Bedürfnisse, eine fachgerechte Präsentation des Angebots, einen sachlichen Umgang mit Einwänden, das Erkennen von Kaufsignalen sowie eine zielführende und flexible Verhandlung, beispielsweise über mögliche Kulanzleistungen. Auch hier sind also Aufmerksamkeit, Verbindlichkeit und Freundlichkeit äußerst gefragt. Das Ziel ist eine höhere Kundenbindung. Der Verkäufer im Angebotsvertrieb benötigt nicht unbedingt die klassische, konfliktorientierte Abschlussorientierung. Häufig handelt es sich um freundliche, routinierte Mitarbeiter, die zuverlässig und sicherheitsorientiert handeln. Verkäuferische Kreativität und Ehrgeiz können dennoch relevant sein, sofern die jeweilige Aufgabe dies verlangt. Beispiele aus dem Angebotsvertrieb sind Supermärkte, der Facheinzelhandel, Direkthändler oder auch virtuelle Marktplätze.
Beim Beratungsvertrieb kennen sich die Kunden mit dem Angebot oft nur begrenzt aus und haben daher einen hohen Beratungsbedarf. Die konkrete Leistung des Verkäufers besteht darin, eine individuelle Lösung zu erarbeiten. Die Kunden erwarten einen Berater mit hoher Vertriebskompetenz. Da es sich beim Beratungsvertrieb oft um hohe Auftragsvolumina mit weitreichender Geschäftsrelevanz handelt, haben die Projekte oftmals eine längere Vorlauf- und Entscheidungsphase und erfordern einen analytischen Verkäufer mit hoher Sachlogik, Fachkompetenz und planerischen Fähigkeiten. Generell wird von den Verkäufern im Beratungsvertrieb eine besonders umfassende Vertriebskompetenz erwartet. Neben einem großen technischen Verständnis und logischer Denkweise erwartet man klassische vertriebliche Fähigkeiten wie Begeisterungsfähigkeit, Empathie und Überzeugungskraft.
Beim Beziehungsvertrieb bestehen Ähnlichkeiten zum Angebotsvertrieb. Auch hier kennen sich die Kunden mit den angebotenen Leistungen aus. Im Unterschied zum Angebotsvertrieb, bei dem Preis, Sortiment und Verfügbarkeit eine große Rolle spielen, werden beim Beziehungsvertrieb die Erfolgsfaktoren Nähe, Individualität und ein besonders guter Service eingesetzt. Beratungsleistungen werden als Bonus angesehen, sind aber für die Kaufentscheidung teilweise nur bedingt relevant. Die Kunden bauen eine Beziehung zum Anbieter auf, binden sich an ihn und reagieren empfindlich auf Enttäuschungen. Qualitätsprobleme können zeitweise in den Hintergrund treten, wenn auf diese mit großzügiger Kulanz und zuvorkommendem Service reagiert wird. Dauerhaft ersetzt guter Service jedoch keine verlässliche Produkt- oder Leistungsqualität. Erfolgskriterien im Beziehungsvertrieb sind ein gemeinsamer Weg, eine gewachsene Kundenbeziehung sowie das Kundenwissen des Anbieters.
Der Verkäufer im Beziehungsvertrieb hat eine hohe empathische Wahrnehmung und Verständnis für Menschen und Stimmungen. Ein Verkäufer im Beziehungsvertrieb geht Konflikten nicht aus dem Weg, sondern bearbeitet sie konstruktiv, um auf Augenhöhe mit dem Kunden tragfähige Lösungen zu finden und zugleich die vertrieblichen Ziele des Unternehmens zu verfolgen.
Beim Push-Vertrieb sind die Kundenerfahrungen gering, da die angebotenen Lösungen relativ neu sein können. Oftmals ist dem Kunden überhaupt nicht bewusst, dass das angebotene Produkt für ihn einen Nutzen haben könnte. Es bedarf also einer aktiven Ansprache, da er sich sonst möglicherweise nicht mit dem Angebot beschäftigt oder beim Wettbewerber kauft. Eine bestehende Kundenbindung ist beim Push-Vertrieb häufig gering.
Da ein hoher Entscheidungsdruck aufgebaut werden kann und teilweise mit großer Beharrlichkeit agiert wird, spielt die Emotionalität eine große Rolle. Beispiele für den Push-Vertrieb sind Haustürvertrieb, Straßenvertrieb und Telefonvertrieb. Dabei müssen rechtliche Vorgaben, Einwilligungen, Transparenz und der erkennbare Kundenwille beachtet werden. Die wichtigste Aufgabe des Verkäufers besteht darin, geeignete Interessenten schnell zu erkennen und eine klare Entscheidung herbeizuführen, ohne Kunden zu täuschen oder unangemessen unter Druck zu setzen. Beim Push-Vertrieb muss der Verkäufer hohe Vertriebskompetenz nachweisen. Er benötigt emotional-analytische Fähigkeiten, um seine Erfolgsaussichten anhand von Bedarfs- und Kaufsignalen zu erkennen. Dazu braucht er auch eine hohe Empathie für Stimmungen und Kreativität im Gebrauch geeigneter Instrumente zur Unterstützung der Kaufentscheidung.
Da der Push-Vertrieb auf Ablehnung stoßen kann, erfordert er Beharrlichkeit, Konfliktfähigkeit und einen professionellen Umgang mit Zurückweisung. Die Abschlussrate kann je nach Produkt, Zielgruppe und Kontaktqualität gering sein. Daher braucht der Verkäufer zusätzlich die Fähigkeit, sich immer wieder selbst motivieren zu können und aussichtslose Kontakte rechtzeitig zu beenden.
Zusammenfassung
Vertriebskompetenz bezieht sich auf die Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern, den Vertriebsprozess wirksam und effizient zu gestalten, wobei die Anforderungen je nach Branche, Produkt und Vertriebsmodell variieren können. Im Gegensatz zum persönlichen Verkauf umfasst Vertriebskompetenz nicht nur das Verkaufsgespräch, sondern auch die Planung, Steuerung und Organisation des Vertriebs. Besonders bei komplexen Produkten wie Industriegütern ist dafür hochqualifiziertes Personal erforderlich.
Die Entwicklung der Vertriebskompetenz hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. Frühere Ansätze, die vor allem auf Persönlichkeitsmerkmalen basierten, erlauben nur begrenzte Rückschlüsse auf den späteren Verkaufserfolg. Aktuelle Methoden fokussieren sich stärker auf beobachtbare Verhaltensweisen, Kenntnisse und Ergebnisse, die aus den Unternehmenszielen und den konkreten Aufgaben abgeleitet werden.
Aktuelle Ansätze betonen sowohl kundenorientiertes als auch abschlussorientiertes Verhalten. Die situationsgerechte Balance zwischen diesen beiden Verhaltensweisen ist entscheidend, um die Bedürfnisse der Kunden zu berücksichtigen und zugleich die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens zu wahren.
Je nach Vertriebsart variieren die Anforderungen an die Verkäufer erheblich. Im Angebotsvertrieb ist meist weniger Beratung erforderlich, während im Beratungsvertrieb eine hohe Fach- und Lösungskompetenz von den Verkäufern erwartet wird. Beim Beziehungsvertrieb steht die langfristige Kundenbindung im Fokus. Im Push-Vertrieb sind eine aktive Ansprache, eine zügige Qualifizierung geeigneter Kontakte und ein professioneller Umgang mit Ablehnung erforderlich.
Häufige Fragen und Antworten
Unter Vertriebskompetenz versteht man die Fähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern, den Vertriebsprozess im Unternehmen wirksam und effizient zu gestalten und die Unternehmensziele durch den Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen zu unterstützen. Vertriebskompetenz umfasst dabei fachliche Kenntnisse sowie soziale, analytische, organisatorische und kommunikative Fähigkeiten.
Vertriebskompetenz spielt eine zentrale Rolle in der Unternehmensführung, da der Vertrieb maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Eine gut entwickelte Vertriebskompetenz ermöglicht es, den Verkaufsprozess effizient zu gestalten, geeignete Kunden zu gewinnen und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen. Strategisches Vertriebsmanagement kann Umsätze, Kundenbindung und Wettbewerbsfähigkeit stärken. Die Ergebnisse hängen jedoch auch von Produktqualität, Nachfrage, Preisgestaltung und Marktbedingungen ab.
Die Vertriebskompetenz umfasst verschiedene Elemente, die für den erfolgreichen Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen im Unternehmen relevant sind. Dazu gehören unter anderem: Fachliche Kenntnisse über die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen Kommunikative Fähigkeiten und Überzeugungskraft Empathie und Kundenorientierung Verhandlungsgeschick und Abschlussstärke Planungs- und Organisationsfähigkeit Markt- und Wettbewerbskenntnisse
